擴(kuò)張先滾雪球再摘蘑菇

進(jìn)入餐飲業(yè)的門(mén)檻的確比較低，但是跨進(jìn)大門(mén)并不等于就能取得成功。

人物介紹：

陳寧，人稱(chēng)@比薩陳，生于寧夏西海固山區(qū)，畢業(yè)于電子科技大學(xué)，曾先后任深圳某通信公司部門(mén)經(jīng)理和某連鎖餐飲公司深圳公司總經(jīng)理，現(xiàn)為樂(lè)凱撒比薩創(chuàng)始人。陳寧帶領(lǐng)樂(lè)凱撒專(zhuān)注專(zhuān)業(yè)，他曾說(shuō)：“對(duì)不起，我們只做比薩!”

品牌介紹：

深圳市樂(lè)凱撒比薩餐飲管理有限公司成立于2009年，目前在4座城市擁有20余家連鎖餐廳。多年來(lái)，樂(lè)凱撒專(zhuān)注意式薄餅，純手工拍制。由樂(lè)凱撒比薩首創(chuàng)的榴蓮比薩品類(lèi)因其良好的美譽(yù)度，現(xiàn)已風(fēng)靡全國(guó)。

主要觀(guān)點(diǎn)：

每個(gè)餐飲品牌都要經(jīng)過(guò)1萬(wàn)個(gè)小時(shí)的摸索期。

招數(shù)容易被模仿，內(nèi)功才是真本事。

多品牌不適合中國(guó)市場(chǎng)，除非成為細(xì)分市場(chǎng)老大。

先滾雪球建立根據(jù)地，再摘蘑菇布點(diǎn)全國(guó)。

遵循行業(yè)發(fā)展規(guī)律，線(xiàn)下高客流比線(xiàn)上高人氣更實(shí)在。

做餐飲，從第1家店到第10家店是一道坎，從第10家店到第50家店又是一道坎，從第50家店到第100家店是另一道坎。目前，樂(lè)凱撒剛剛過(guò)了一道坎，我來(lái)談一下跨過(guò)這道坎的一些感受。

這是餐飲最壞的時(shí)代

據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2015年1月1日至6月30日，北上廣深四座一線(xiàn)城市在大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的餐廳數(shù)量大幅上升。以樂(lè)凱撒的大本營(yíng)深圳為例，2009年在大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上深

圳餐廳的數(shù)量是2.6萬(wàn)家，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到8.6萬(wàn)家，在過(guò)去的6年里以平均每年一萬(wàn)多家的規(guī)模迅速增長(zhǎng)。2015年上半年，深圳餐廳數(shù)量增幅更是達(dá)到22%，位于四座一線(xiàn)城市之首。

樂(lè)凱撒剛剛起步時(shí)，購(gòu)物中心里餐飲所占比例僅為10%～20%，而現(xiàn)在這個(gè)比例已經(jīng)上升至50%~60%，商超餐飲競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段。近年來(lái)，有大量外行人跨界進(jìn)入餐飲行業(yè)，其中不乏很多設(shè)計(jì)師、IT男、金融人、地產(chǎn)商等具備高學(xué)歷或高商業(yè)眼光的人才。我與同行交流時(shí)發(fā)現(xiàn)，從2015年9月開(kāi)始，很多餐廳的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)出現(xiàn)大幅下滑，突然得令人措手不及。我想，這大概是做餐飲最壞的時(shí)代了。

6年前，我剛剛進(jìn)入餐飲業(yè)，當(dāng)時(shí)覺(jué)得做餐飲非常簡(jiǎn)單，好像也就那么回事兒。但是經(jīng)歷了3年的虧損之后，我終于想明白一個(gè)道理，每個(gè)行業(yè)都有不同的門(mén)檻，進(jìn)入餐飲業(yè)的門(mén)檻的確比較低，但是跨進(jìn)大門(mén)并不等于就能取得成功。這就像是爬峨眉山，很多人誤以為進(jìn)了山門(mén)廣場(chǎng)就找到了登山的路，其實(shí)要經(jīng)歷掉進(jìn)水里、誤入橋下、撞到山石等諸多磨礪，才最終摸到上山的小路。對(duì)于餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)過(guò)程大概需要一萬(wàn)個(gè)小時(shí)。因此，當(dāng)大量外行人涌入餐飲行業(yè)的時(shí)候，餐飲人完全不必

驚慌，每個(gè)人都要度過(guò)這一萬(wàn)個(gè)小時(shí)的“摸索期”，我們應(yīng)該自信于已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)摸爬滾打了幾萬(wàn)個(gè)小時(shí)甚至更久。

多品牌運(yùn)作勢(shì)必會(huì)分散精力，在細(xì)分品類(lèi)上如果干不過(guò)市場(chǎng)老大，對(duì)方就會(huì)反過(guò)來(lái)收割我們的市場(chǎng)。

這是餐飲最好的時(shí)代

同時(shí)，這又是做餐飲最好的時(shí)代。我曾看到麥肯錫和《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志做的一個(gè)預(yù)測(cè)，在未來(lái)5～10年內(nèi)，中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)數(shù)量將占全球總?cè)丝诘?6%，將是美國(guó)總?cè)丝跀?shù)的2倍，將占全球中產(chǎn)階級(jí)總數(shù)的一半，大概相當(dāng)于美、日、歐、澳等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的總?cè)丝跀?shù)。樂(lè)凱撒在做餐飲品牌投資的同時(shí)，投資的也是中產(chǎn)階級(jí)的生活方式，面對(duì)消費(fèi)升級(jí)的龐大市場(chǎng)，這何嘗不是最好的時(shí)代呢?

做餐飲需要大量時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的積累，但凡成熟的餐飲品牌都已經(jīng)交了不少學(xué)費(fèi)。這就像華山派有兩個(gè)弟子，一個(gè)性格內(nèi)向沉穩(wěn)，一個(gè)性格外向急躁。師父讓兩人采取不同的練功方法，前者天天下山挑水砍柴，后者天天練習(xí)劍招。

第一年比武，練劍少年很快就把挑水少年打敗了;第二年，練劍少年依然毫無(wú)懸念地取得了勝利;第三年，由于挑水少年練就了一身力量，因此一下子就把練劍少年的劍折斷了。這個(gè)故事說(shuō)明，表面的招數(shù)很容易被人模仿和學(xué)習(xí)，而內(nèi)功只能靠自己的努力積累。

數(shù)據(jù)顯示，麥當(dāng)勞目前的市值是1040億美金，星巴克的市值是909億美金，而中國(guó)最大的上市餐飲企業(yè)的市值僅為40多億港幣，與前面兩個(gè)美國(guó)品牌相去甚遠(yuǎn)。中國(guó)將會(huì)有全球最大的單一市場(chǎng)和中產(chǎn)階級(jí)群體，為什么餐飲企業(yè)的規(guī)模小到無(wú)法與之相匹配?很多人認(rèn)為中國(guó)未來(lái)一定會(huì)出現(xiàn)百億級(jí)美金的餐飲品牌，我也憧憬著那一天的到來(lái)，那將是中國(guó)餐飲業(yè)最好的時(shí)代。

追隨潮流不代表盲從當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)可謂是餐飲業(yè)最熱門(mén)的話(huà)題，從前幾年的團(tuán)購(gòu)，到這兩年的外賣(mài)，還有一度炙手可熱的眾籌。曾經(jīng)有朋友向我灌輸眾籌的理念，他說(shuō)得天花亂墜，我反問(wèn)他，如果一家300平方米的店，一個(gè)月?tīng)I(yíng)業(yè)額300萬(wàn)元，你還會(huì)做眾籌嗎?他回答當(dāng)然不會(huì)了，像廣州南站的72街一個(gè)月的利潤(rùn)那么高，我為什么還要做眾籌?我認(rèn)為，在眾籌火得一塌糊涂的時(shí)候，餐飲人應(yīng)該冷靜地對(duì)待，讓鼓吹眾籌理念的人先去探探路，如果真如他們說(shuō)得那么好，我們晚一點(diǎn)介入也沒(méi)有什么損失;

如果眾籌像團(tuán)購(gòu)一樣逐漸走向頹勢(shì)，少做一些假動(dòng)作就成為了我們的優(yōu)勢(shì)。

多品牌也是餐飲業(yè)當(dāng)下的熱門(mén)話(huà)題，其中不乏一些成功的案例：

美心集團(tuán)旗下有近80個(gè)品牌，每天服務(wù)于65萬(wàn)香港人;王品集團(tuán)旗下有20多個(gè)品牌，門(mén)店遍布近40座城市;面包新語(yǔ)集團(tuán)旗下?lián)碛忻姘�新語(yǔ)、大食代、土司工坊、鼎泰豐、卡樂(lè)星漢堡、拉面玩家等諸多品牌。我認(rèn)為，多品牌戰(zhàn)略在日韓等國(guó)家和地區(qū)比較適用;中國(guó)的市場(chǎng)容量非常大，可以選擇把一件事做到極致，這樣運(yùn)作更加省力，對(duì)于品牌的打造和維護(hù)也更加有利。多品牌運(yùn)作勢(shì)必會(huì)分散精力，在細(xì)分品類(lèi)上如果干不過(guò)市場(chǎng)老大，對(duì)方就會(huì)反過(guò)來(lái)收割我們的市場(chǎng)。

學(xué)習(xí)榜樣企業(yè)的力量

在樂(lè)凱撒的成長(zhǎng)過(guò)程中，我一直視幾家餐飲企業(yè)為榜樣。

第一家企業(yè)是西貝莜面村。西貝的人均消費(fèi)并不算很低，但是凈利潤(rùn)卻不是很高，這是由于賈國(guó)龍董事長(zhǎng)把很大一部分利潤(rùn)用在了品牌和團(tuán)隊(duì)的打造上。換言之，他把錢(qián)投資給了未來(lái)，投資給了品牌，是為了品牌的未來(lái)而做出的具有遠(yuǎn)見(jiàn)性的投資。最近，西貝贊助了馬拉松比賽，還請(qǐng)大咖寫(xiě)了神一般的軟文，這都是很好的例證。

而且，西貝在培訓(xùn)方面特別舍得花錢(qián)，前不久剛剛派出五十多人到日本考察，如此大手筆的培訓(xùn)投入在西貝并不罕見(jiàn)。在我心里，賈國(guó)龍董事長(zhǎng)是與柳傳志和任正非一樣偉大的企業(yè)家，在西貝27年的發(fā)展歷程中，他一次又一次地把自己推翻，然后重新引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。

第二家企業(yè)是喜家德水餃。喜家德僅憑五款特色水餃，造就400余家連鎖店的神話(huà)，同時(shí)獲得了極其可觀(guān)的盈利。我認(rèn)為，如果中國(guó)餐飲業(yè)能夠出現(xiàn)像麥當(dāng)勞那么牛的餐飲品牌，喜家德應(yīng)該是最被看好的種子選手之一。由喜家德連鎖模式的成功引申到樂(lè)凱撒的發(fā)展模式，我們從2015年年初的18家店發(fā)展至年末的50多家店，采取“摘蘑菇”和“滾雪球”兩種擴(kuò)張思路。前者是指在不同城市快速布點(diǎn)，例如樂(lè)凱撒已經(jīng)在4個(gè)城市布點(diǎn)開(kāi)店，但是如果進(jìn)入一個(gè)城市后不能迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，那么很快就會(huì)被專(zhuān)注地方市場(chǎng)的其他同類(lèi)品牌干掉。

于是，樂(lè)凱撒采取滾雪球的方式，在深圳建立了根據(jù)地，利用一年的時(shí)間，把深圳的店數(shù)提升至28家，廣州的店數(shù)提升至16家。前一段時(shí)間，必勝客在廣東的270家店同時(shí)推出榴蓮比薩，試圖對(duì)樂(lè)凱撒進(jìn)行毀滅性地圍剿。由于我們把大本營(yíng)建在廣深，因此我雖然緊張了好一陣子，但是銷(xiāo)售額增長(zhǎng)反而超出了預(yù)期，這對(duì)于樂(lè)凱撒來(lái)說(shuō)未必不是一件好事。

要遵循餐飲行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，不能存在靠噱頭博眼球的僥幸心理。

順趨勢(shì)，走正道，圍繞效能

我認(rèn)為，做餐飲要順趨勢(shì)，走正道。順趨勢(shì)是指，餐飲人雖然不能盲目追隨潮流，但是依然要順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，讓趨勢(shì)推著企業(yè)向前走。餐飲企業(yè)必須和趨勢(shì)站在一起，做與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)，有時(shí)候選擇比努力更重要。走正道是指，要遵循餐飲行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，不能存在靠噱頭博眼球的僥幸心理。

很久以前的宋吉先生說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心是效能和分利制度，這里所指的效能是人效、地效和獲客效能。高地效是提升餐廳競(jìng)爭(zhēng)力的有效方式之一，有些餐廳的地效甚至高達(dá)1萬(wàn)元/平方米，這樣即便選址在LV等奢侈品門(mén)店旁邊也絲毫不會(huì)膽怯。

前些年，很多人聲稱(chēng)互聯(lián)網(wǎng)最牛的是改變了餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)看起來(lái)不明覺(jué)厲，然而仔細(xì)想一想，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者開(kāi)第一家店的時(shí)候，選址常常受到資金的局限，只能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)工具把客人吸引過(guò)來(lái);當(dāng)開(kāi)了10家店以后，選址的重要性就凸顯出來(lái)，開(kāi)在鬧市區(qū)的餐廳完全不需要在線(xiàn)上賣(mài)力吆喝，線(xiàn)下的客流已經(jīng)完爆餐。

來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)