1987年的一個冬日，美國餐飲巨頭百勝在中國的第一家“肯德基”餐廳于北京前門正式開業，給蕭瑟的北京城中軸線上點下一筆亮紅色。

30年后，這片紅色已經覆蓋了中國1100個城市。截至2017年5月底，中國大陸的肯德基餐廳數量超過5300家；而百勝中國則以每年新增500家餐廳的速度穩步向前發展，平均每周就有超過10家新餐廳開業。

如此的拓張規模與速度，在中國乃至全球都可圈可點。

對于許多餐飲品牌，從一家店開到兩三家分店已經是一個坎兒，開到十幾家、幾十家，更是對經營能力的巨大考驗；百勝從30年前的一家門店發展到如今的七千多家餐廳，最關鍵的秘訣是什么？

不久前，百勝中國掌門人潘偉奇在北大發表演講，親自解密：一家在華跨國公司做到分拆獨立上市，這在外資企業中是絕無僅有的案例，其本土化戰略功不可沒；本土化發展首先要有本土人才，42余萬員工的管理、新鮮血液的吸收，成熟的人才培育體系，是關鍵中的關鍵。

在幾乎所有餐企都在頭痛人難招、90后難管時，最近，90后國際模特大賽十佳模特、東北林業大學工科高材生等幾個“高顏值”90后，在百勝中國成長為“高職業素養”的餐廳骨干的故事，這些都在勾畫出一個問題：百勝中國究竟是如何讓這些看似不羈的90后們，在這里化身為支撐餐廳發展的中堅力量的？

認同的力量：從校招開始營造企業文化，樹立職場榜樣

繼80后之后，90后甚至95后已經接任人才市場的主力軍。對于任何一個企業，尤其連鎖零售服務行業，在新經濟形勢下面臨的挑戰，都是如何在激烈的商業競爭中吸收、管理好核心員工，特別是90后員工。

一份90后職場肖像報告顯示：90后擇業選擇上越來越多元化，擇業的第一要素是興趣愛好，也把良好的成長空間放在考慮因素的前列，同時，他們還渴望享受生活，產生新的連接，體驗一切新鮮刺激的事物。

企業在吸納年輕一輩進入時，也必須瞄準這些需求。百勝中國的方法是，用已經做出選擇的同齡人做榜樣。

最近百勝中國在其年度校園招聘上推出的“生活自有升色”職場大片主題海報，就專門展現了百勝中國的90后們工作時的狀態：高顏值的個人形象、高顏值的工作環境，以及高顏值的工作態度——每個年輕人都能成為BOSS級人物，因此每個員工都是百勝中國的最佳代言人。

百勝中國每年冬天的校園招聘，多年來都是校園里一道搶眼的風景。今年適逢百勝中國三十周年，對于企業文化、招聘理念的闡釋上，今年又格外不同。

據了解，今年百勝中國在北京組織了一場名為“家宴”的員工交流溝通大會。北京肯德基有限公司總經理、北京市場人力資源總監等大BOSS都有現身。除了和一線員工分享職場成長經歷，他們還與百勝中國職場“小鮮肉”們共同拍攝了“生活自有升色”的主題時尚大片，首次將百勝中國獨特企業文化、人員發展歷程以90后喜聞樂見的方式呈現出來。

一組時尚大片、幾段職場故事演繹，來展示伴隨企業發展走過三十年資深員工和剛剛進入百勝中國的“職場新人類”們在百勝中國工作的自然生活狀態，百勝中國想通過這種形式的表達，來展示其人才培育理念：給所有有夢想的年輕人一個沒有天花板的事業舞臺。

這些大片也將出現在百勝中國校招的宣傳欄中，以榜樣和同齡人的帶動效應、企業文化的軟性展示來吸引未來有同樣追求的90后們，也讓迷茫的應屆生看到未來自己也會成為的“職業人”形象，產生心理歸屬感。

要讓人才符合品牌未來、成為帶動品牌一起轉動的齒輪，最關鍵因素是保持同一個運行節奏——價值觀趨同。大部分HR認為，選人才不如自己培養人才，在培養人才的同時注入企業的價值觀，最好的方法就是在員工還沒定型前就將之確立。

這也是百勝中國將校招作為重要招聘入口、對話式宣講、帶入式展現作為新手段的原因——讓這些新人們一開始就愛上行業、愛上公司、愛上團隊、愛上老板、愛上老員工，才能讓他們真正愿意成為品牌不斷轉動的齒輪。

晉升體系之美：優秀人才是規劃、培訓出來的

隨著90后、95后初長成，企業HR都在面臨冰火兩重天的奇怪局面：一是大學生井噴導致工作一位難求，二是每天求職者很多，同時辭職的人也不少，很多大型企業更是一年365天，天天招聘、天天收到員工的辭職信。如何留住人才，成了“招人難”后更嚴重的一個問題。

事實上，很多90后們并非定性不足，而是沒有做好職業規劃，也很少有企業能為他們制定一套公平、完善、切實可行的職業晉升體系。

回頭來看百勝中國。作為一家餐飲企業，百勝中國成功的秘訣在于經營好每一家餐廳，而餐廳經理可以說是百勝中國最重要的管理崗位——去年百勝中國以獨立公司的身份在紐交所上市，今年2月就有超過5000名餐廳經理被一次性授予一定價值的YUMC限制性股票。

餐廳經理并不是百勝員工職業生涯的終點，餐廳經理之上還有區經理、區域經理、市場總經理等更高的晉升職位，現在的百勝中國就有相當一部分中高層管理人員均提拔自一線。

從打工者變為經理人，甚至變為“小股東”，這對于剛剛走進社會的畢業生來說，無疑是巨大的鼓舞：通過公司的晉升體系，他們也終于有一天能夠達到這個目標。

緊接著的問題是，如何實現這個目標？作為北京肯德基有限公司的“大家長”，同時也是1987年招募的肯德基首批員工之一，總經理趙莉在“家宴”上跟首都高校學子分享了自己的經歷。

這位總經理和現在的很多新人一樣，以儲備經理的身份開始自己在肯德基的第一份工作，親身經歷了一個“零經驗”的職場新人，可以在三年內通過“儲備經理-副經理-資深副經理-餐廳經理”四部曲，成長為領導百人團隊、管理千萬營業額的領導人才。

“每一步我們都有一對一的輔導，有進階式的培訓；只要努力，你就可以成為營運領域的專家。來到百勝中國工作不只是打份工，而是全身心地以經營品牌的觀念去經營自己、經營工作�！�

當然，“家宴”中也有正處在這個晉升體系中的90后員工。

“晉升環境和晉升渠道都是透明的，我目前的學習狀態怎樣，之后幾個月晉升到下一個職位，又有一個新目標，有人會幫助我去實現這個目標——聽上去簡單，但絕大多數公司都不會幫助新人制定這么明確的規劃。身邊的朋友都在不停地換工作，我卻漸漸懂得成熟穩定、明確規劃有多重要。”

對于有離職傾向的員工，每天的進步則是一根把他拉回來的“線”�！跋胪丝s的時候，我想即使要走也要體面地走，最起碼要學到東西。第二天堅持來上班，潛下心來學習，很快就能發現自己的進步，反倒不再想離開了。”

這就是百勝針對職場新人“領軍人物養成計劃”的影響力，精心設計的具體的階段目標，明確了參與者處于不同階段所擔負的職責和領導力提升的方法，每天的工作都是有意義的，不是看不到頭的重復性勞動，加之獎金激勵等方式，完成從新人到獨當一面的專業經理人的轉變。

面對人才，很多企業更多是分配短期任務，甚至畫餅充饑——支持驢走下去的是眼前掛著的蘿卜，但這對于人才的長久發展并無裨益，對企業的人才儲備也沒有好處。讓職場小白入職第一天就以“儲備經理”的身份納入百勝的人才成長體系，得到尊重和認同，并讓他看得到未來的路、一步步幫他實現，才是留住人才的強大招式。

成為員工第二個“家”：平等對話+完善工作環境的聯動效應

一則段子曾在年輕上班族中廣為流傳：周一忙day(Monday)、周二求死day(Tuesday)、周三未死day(Wednesday)、周四受死day(Thursday)、周五福來day(Friday)、周六灑脫day(Saturday)、周日傷day(Sunday)……

對當下許多年輕人來說，工作成了生命不可承受之痛，如果上級繼續采用“高壓策略”，激勵工作就會變成了激勵辭職。

管理著大量年輕職場人的百勝中國給出的解決方案是？關愛并認同年輕人，建立一個規范的成長環境，把餐廳打造成員工第二個“家”。

在“家”里，首先要有平等的溝通對話。百勝中國從招聘開始，就組織職場大咖秀、職場通關派對、BOSS下午茶等活動，讓求職大學生了解雇主——并非高高在上不可觸碰的“大家長”。而在日后的如“家宴”這樣的團建活動、平時的工作中，充分、有效的溝通都是重要舉措。

既然是“家”，那么環境就一定要溫馨、舒適。打造更優質的工作環境，就是一個一箭雙雕的辦法：在消費升級盛宴之下，高品質感、有格調、有氛圍的用餐環境，不僅吸引顧客前來消費，也讓每天身處其中的員工更有歸屬感。而富含新科技、新理念的餐廳，更讓員工自豪。去年百勝推出了“Original+”概念餐廳，將中國傳統園林風格與創新科技結合起來；在杭州，全球首家KPRO肯德基綠色餐廳開業，這些新型業態在全國范圍的逐漸推廣，都成為吸引員工的重要方式。

“家”不僅僅要提供成員的安身立命之所，還要能夠助力他們實現個人理想。

最終，能否讓員工把工作當成事業看待，還要看能否讓員工的職場生涯有“升”有“色”——“升”即升職加薪，“色”即高顏值工作環境和多姿多彩的文化氛圍；能否知道員工需求，懂得他們在想什么、顧慮什么，并為其解決，這些成為能否俘獲新生代員工心智的關鍵，也是餐飲企業之間最大的差異。

結語

企業如何吸引、獲取、保留、激勵90后的員工，恐怕是當下很多企業發展中的頭等大事之一。已步入職場的千禧一代年輕員工，大多從出生到成長都沒有生存之虞，衣食無憂，生活中方方面面都受到各種關懷。按照馬斯洛的需求層次論，他們越過了生存、安全、社會歸屬的需求，直奔自尊、自我實現而來。

這時，雇主僅給予物質報酬就不夠了，必須敞開對話渠道，提供平臺和機會，才能夠留住他們。

筷玩思維認為，已到而立之年的百勝中國還能業績持續走高，面對的員工從70后、80后轉為90后、95后，幾度變化后依然成為業界中流砥柱，就是因為其對新人才趨勢的了解。

北京的那場“家宴”對話只是一個縮影。百勝中國在9月啟動新一年度校園招募季之后的兩個月里，“對話百勝”的校園活動在全國160多所高校展開，這些聽懂年輕人、與年輕人對話的新招募方式，可以窺見百勝在人才戰略上的探索姿態。

而百勝在此前積累下的人才培養經驗，如新人進入職場之初的藍圖、每個階段設定一個目標、清晰掌握每一階段的前進節奏、陪伴式成長，營造關愛成員的企業大家庭……這些成熟經驗都值得關注借鑒，但任何成功模式都有局限性和區域性，每個企業結合自身的實際情況，來積極適應新的雇傭關系，則顯得更加迫切。

 來源：筷玩思維